5C/3C porządkuje myślenie o rynku i ofercie przez pięć (lub trzy) perspektywy: Company, Customers, Competitors, Collaborators, Context. Wersja 3C wystarcza do szybkiej diagnozy kampanii i ceny. Pełne 5C jest właściwe przy planowaniu kwartału, wejściu w nowy kanał lub korektach produktu.
Zakres zastosowań
Model sprawdza się, gdy trzeba nazwać fakty, a nie życzenia: co naprawdę umiemy dostarczyć, czego klient oczekuje w realnych sytuacjach, z kim i z czym konkurujemy, jaki jest wkład partnerów oraz jakie ograniczenia narzuca otoczenie. Efekt ma postać kilku decyzji, które da się zmierzyć, a nie długiego slajdu z deklaracjami.
Company — diagnoza możliwości i ograniczeń
Analiza wewnętrzna dotyczy miejsc, w których powstaje lub ucieka wartość: struktury marży, jakości procesu (np. czas dostawy, TTFB i UX w e-commerce, czas do wartości w SaaS), powtarzalności obsługi i ryzyk jakościowych. Warto oddzielić to, co jest przewagą trudną do skopiowania (know-how, dane, własny kanał), od elementów „nice to have”.
Wniosek praktyczny: jeśli największe straty są w operacjach (wolny checkout, niski uptime, długie SLA), zwiększanie ruchu tylko powiększa problem. Strategia zaczyna się od naprawy miejsc, w których giną pieniądze.
Customers — zadania i konteksty decyzji
Klient rozwiązuje sytuację, nie „kupuje funkcji”. Liczy się zadanie (Jobs To Be Done), moment decyzji, używane urządzenie, tolerancja na ryzyko oraz dowody, które to ryzyko obniżają (gwarancja, social proof, darmowy zwrot, demo). Demografia bywa pomocna, ale nie zastąpi zrozumienia okoliczności użycia.
Wniosek praktyczny: komunikacja i produkt powinny ułatwić pierwszy krok do odczuwalnej korzyści (krótszy onboarding, pre-sety, podpowiedzi w krytycznych momentach), zamiast mówić ogólnie o „pełnej kontroli” czy „innowacyjności”.
Competitors — alternatywy i substytuty
Konkurentem jest także Excel, darmowa aplikacja, YouTube, szwagier oraz… odkładanie decyzji. Mapowanie rywali bezpośrednich i substytutów pozwala zdecydować, gdzie wygrać: czasem do efektu, wygodą, niższym ryzykiem, integracją, serwisem, a dopiero na końcu samą ceną.
Wniosek praktyczny: jeśli „nicnierobienie” zajmuje duży udział w lejku, propozycja wartości powinna zmniejszać tarcie (np. prosty start, jasne zwroty, krótkie pakiety próbne), a nie wyłącznie podbijać natężenie komunikacji.
Collaborators — ekosystem i dźwignie
Partnerzy (dystrybutorzy, integratorzy, wydawcy, systemy płatności, marketplace’y, społeczności, API) mogą zwiększyć prawdopodobieństwo sukcesu albo stać się wąskim gardłem. Liczy się wkład partnera, koszt współpracy (marża, dostęp do danych, zobowiązania) oraz zastępowalność.
Wniosek praktyczny: silne partnerstwa dają przewidywalny, intencyjny ruch lub wyższą konwersję przy niższym CAC. Zależność od jednego węzła bez planu B to ryzyko strategiczne.
Context — czynniki zewnętrzne
Regulacje prywatności, polityki platform reklamowych, koszty energii i logistyki, cykle budżetowe B2B, demografia i sezonowość zmieniają opłacalność kanałów i akceptowalne modele cenowe. Context nie jest tłem, tylko filtrem dla pozostałych decyzji.
Wniosek praktyczny: jeśli spada rozdzielczość atrybucji, przejście na modelowanie efektu mediów i wzmocnienie danych first-party nie jest „miłym dodatkiem”, tylko warunkiem utrzymania sterowności budżetu.
Tabela podsumowująca: esencja 5C/3C w marketingu
| Obszar | Kluczowe pytania | Dane i wskaźniki | Typowy błąd | Decyzje, które zwykle wynikają |
|---|---|---|---|---|
| Company | Gdzie powstaje/znika marża? Czy proces jest powtarzalny? | CR per urządzenie/kanał, AOV, TTFB, uptime, SLA/OTIF, koszty | „Dosypać ruchu” mimo wąskich gardeł | Usprawnienia UX/checkout, priorytety backlogu, rezygnacje z niskomarżowych SKU |
| Customers | Jaki „job” wykonuje klient? Kiedy i gdzie decyduje? | Wywiady, ścieżki, retencja kohort, zapytania, NPS jako sygnał | Persony bez kontekstu decyzji | Zmiana obietnicy wartości, dowody zaufania, timing komunikacji, skrócony onboarding |
| Competitors | Z kim i z czym rywalizujemy (w tym bezczynność)? | Share of Search, win-loss, udział „braku decyzji”, CR vs. darmowe opcje | Ignorowanie substytutów | Pozycjonowanie na czas/ryzyko, triale, bundling, proste gwarancje |
| Collaborators | Kto daje dźwignię i jakie są ryzyka zależności? | CAC/LTV per partner, udział przychodu, czas wdrożeń | Single point of failure | Dywersyfikacja partnerów, umowy o danych, alternatywne integracje |
| Context | Co zmienia reguły gry w tym kwartale? | MMM/Markov, elastyczność popytu, sezonowość, wpływ kosztów | Traktowanie makro jak tła | Zmiana miksu mediów, inwestycje w first-party data, korekty cennika/oferty |
Przykład wdrożenia: e-commerce z wyposażeniem domu
Sytuacja wyjściowa: rosnący ruch, płaska sprzedaż.
Company: wolny checkout i niejasne zwroty; po poprawkach konwersja mobilna rośnie wyraźniej niż po wcześniejszych kampaniach.
Customers: decyzje zapadają wieczorem na telefonie; wprowadzono krótkie wideo-poradniki i komunikację „na kanapę”.
Competitors: realnym rywalem jest marketplace i odkładanie do wypłaty; dodano BNPL i „zamów dziś, wyślemy po weekendzie”.
Collaborators: stałe poradniki u dwóch wydawców DIY zapewniają przewidywalny, intencyjny ruch; CAC stabilizuje się poza sezonem.
Context: twardsze zasady cookies; wdrożono modelowanie efektu mediów i program lojalnościowy oparty o e-mail/SMS.
Efekt: mniej porzuceń, wyższy AOV, niższa wrażliwość CAC na zmiany stawek reklamowych.
Metryki i pomiar
Wnioski z 5C powinny mieć przypięte liczby odporne na „sezon na cudowne KPI”: czas do wartości (SaaS), CR i AOV (e-commerce), retencja kohortowa, udział wyszukań marki i kategorii, CAC/LTV per kanał partnerski, elastyczność popytu na cenę/warunki, wyniki modelowania wpływu mediów. Warto pilnować stabilnego sposobu liczenia — porównywalność w czasie jest cenniejsza niż jednorazowa „dokładność”.
Najczęstsze potknięcia
- Deklaratywne „znamy klienta” bez rozmów o realnych sytuacjach użycia.
- Skupienie na rywalach z kategorii przy ignorowaniu substytutów i „braku decyzji”.
- Uzależnienie od jednego partnera/API bez planu zastępczego.
- Pomijanie zmian w otoczeniu, które zmieniają opłacalność kanałów i modeli cenowych.
Podsumowanie
5C/3C to krótka, ale wymagająca procedura myślenia: najpierw zdolność dowiezienia, potem realna praca klienta, dalej prawdziwe alternatywy, następnie ekosystem partnerów, na końcu grawitacja rynku. Taki porządek ogranicza liczbę kosztownych prób i zwiększa udział decyzji, które działają dłużej niż jeden cykl kampanii.
